Por Anelise Stahl
[Criação de valor Compartilhado]
Essa é a tese dos dois professores da Harvard University, Michael E. Porter e Mark R. Kramer. O assunto esteve na capa da revista Harvard Business Review e ocupa 17 páginas que mostram claramente todo o universo dessa nova proposta.
O objetivo é identificar e ampliar o elo entre o progresso social e o econômico, uma vez que, segundo os autores, “a competitividade de uma empresa e a saúde das comunidades ao seu redor estão intimamente interligadas”.
Neste contexto, a necessidade da CONSTRUÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO, nos transporta à mudança de comportamento, onde experimentaremos o início da transformação.
Propiciar o diálogo colaborativo entre os stakeholders, utilizando a inteligência coletiva em ambientes propícios, tende a gerar consciência para um novo comportamento, onde o indivíduo se vê como pessoa, fazendo parte deste valor que está sendo criado compartilhadamente.
Assim a busca por engajamento de stakeholders ganha força e forma nas plataformas que começam a surgir.
Na Casamundobrazil , seguimos o propósito da transformação das práticas em novos comportamentos, onde acreditamos no comportamento sustentável, sendo o indivíduo parte de toda a organização viva na qual está inserida em um sentido de interdependência; sendo assim, sentimos a necessidade de vivermos experiências internas de construção de valor em nossa rede, para então ajudarmos as empresas e comunidades na busca por essa nova forma de experimentar suas vivências .
A construção da Plataforma Conversas Significativas por Comportamento Sustentável, metodologia que está sendo desenvolvida por nosso grupo está ganhando um nome …
Somos os conversANTES …
E onde estivemos, já deixamos sementes de mudança e transformação.
Seguimos “plantando”…
Segue texto escrito por: Michael E. Porter Mark R. Kramer
["O sistema capitalista está sitiado. Nos últimos anos, a atividade empresarial foi cada vez mais vista como uma das principais causas de problemas sociais, ambientais e econômicos.
É generalizada a percepção de que a empresa prospera à custa da comunidade que a cerca.
Para piorar, quanto mais adotou a responsabilidade empresarial, mais a empresa foi sendo responsabilizada pelos problemas da sociedade. Em certos países, a legitimidade da atividade empresarial caiu a níveis inéditos na história recente.
Essa queda na confiança leva lideranças políticas a instituir normas que minam a competitividade e inibem o crescimento econômico. O meio empresarial entrou num círculo vicioso.
O propósito da empresa deve ser redefinido como o da geração de valor compartilhado, não só o do lucro por si só. Isso alimentará a próxima onda de inovação e crescimento da produtividade na economia global. Também irá redefinir o capitalismo e sua relação com a sociedade. E aprender a gerar valor compartilhado talvez seja a melhor oportunidade a nosso dispor para legitimar de novo a atividade empresarial."
Raízes do valor compartilhado
Num nível muito básico, a competitividade de uma empresa e a saúde das comunidades a seu redor estão intimamente interligadas. Uma empresa precisa de uma comunidade vicejante não só para gerar demanda para seus produtos, mas também para suprir ativos públicos essenciais e um ambiente favorável.
Uma comunidade precisa de empresas prósperas para criar empregos e oportunidades de geração de riqueza para seus cidadãos. Essa interdependência significa que políticas públicas que solapem a produtividade e a competitividade de empresas são autodestrutivas, sobretudo numa economia globalizada, na qual instalações e empregos podem facilmente rumar para outro lugar.
ONGs e governos nem sempre entenderam essa ligação.
Na velha e estreita visão do capitalismo, a empresa contribui para a sociedade ao dar lucro, o que sustenta emprego, salários, consumo, investimentos e impostos. Tocar a empresa como sempre seria um benefício social suficiente. A empresa é, em grande medida, um ente autossuficiente, e questões sociais ou comunitárias estão fora de sua alçada (essa é a tese convincentemente defendida por Milton Friedman em sua crítica à noção da responsabilidade social empresarial).
Essa perspectiva permeou o pensamento administrativo nas duas últimas décadas. A empresa se concentrou em incitar o consumidor a comprar mais e mais de seus produtos.
Diante da crescente concorrência e da pressão de acionistas por resultados de curto prazo, gestores recorreram a ondas de reestruturação, corte de pessoal e transferência para regiões de menor custo, alavancando paralelamente o balanço para devolver capital aos investidores.
O resultado em geral foi comoditização, disputa em preços, pouca inovação de verdade, crescimento orgânico lento e nenhuma vantagem competitiva clara.
Nesse tipo de competição, as comunidades nas quais a empresa opera sentem que pouco ganham, ainda que os lucros subam.
O que sentem, isso sim, é que o lucro se dá a sua custa, impressão que se tornou ainda mais forte na atual recuperação econômica em certos países, na qual lucros crescentes pouco fizeram para compensar o elevado desemprego, a crise em negócios locais e severas pressões sobre os serviços da comunidade.
Nem sempre foi assim. No passado, as melhores empresas assumiam uma ampla gama de papéis para atender às necessidades de trabalhadores, comunidades e operações de apoio.
À medida que outras instituições sociais entraram em cena, contudo, esses papéis foram abandonados ou delegados. O horizonte de tempo cada vez menor do investidor começou a estreitar o raciocínio sobre investimentos pertinentes.
Com a empresa verticalmente integrada dando lugar a uma maior dependência de fornecedores externos, a terceirização e o offshoring enfraqueceram o elo entre a empresa e a comunidade. Ao distribuir toda sorte de atividade por mais e mais localidades, a empresa não raro perdeu o vínculo com um determinado lugar.
Aliás, muitas empresas já não consideram ter uma “casa” — se julgam, antes, “globais”.
Essas transformações levaram a grandes avanços em matéria de eficiência econômica. No entanto, algo profundamente importante se perdeu no processo, à medida que oportunidades mais fundamentais de geração de valor foram ignoradas. O escopo do raciocínio estratégico se contraiu.]
Escrito por: Michael E. Porter Mark R. Kramer| Harvard Business Review Brasil
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